Продукт: танец с бубном или структурированный Lean Canvas?
Даже самый успешный бизнес не может почивать на лаврах — ему всегда нужно развиваться. Почему? Конкуренты не дремлют, потребители хотят развития, законодательство меняется, нужно поддерживать темп роста. В основе любого бизнеса лежит обещанная ценность и продукт, который эту ценность должен обеспечить.
В стартапах и корпорациях часто можно встретить voodoo-подход к разработке продукта — это когда принимается серия эмоциональных, интуитивных решений. Реже используется подход, основанный на данных из реального мира. Одна из простых техник для обобщения знаний о мире в контексте продукта — Lean Canvas:
Сама по себе структура бессмысленна до тех пор, пока вы не начнете ее заполнять. Делая это регулярно, вы будете обновлять знания о мире и менять вектор движения. Подробнее об инструменте и работе с заполнением каждого пункта вы можете ознакомиться в этой статье.В целом, рекомендуется действовать логично + искать эмоции. Именно в моменты, когда ваш потребитель испытывает сильные эмоции, можно драматически усилить привязанность к продукту и поднять воспринимаемую ценность до небес. При разработке продукта можно использовать framework JTBD (job to be done) — в нём учитываются как объективные данные, так и фактор эмоций (объективный для потребителей).
Проверка гипотез: MVP, MLP и RAT
Если мы хотим двигаться логично, подключая эмоциональный интеллект, то возникает вопрос: как это делать? Один из способов — это проверка гипотез в цикле HADI (посмотрите видео с Данилом Коноваловым, ознакомьтесь с чеклистом) и работа над проектом с трекингом.
Гипотеза — это некоторое утверждение: я думаю, что у меня будут покупать продукт, потому что… Например, «грифельные карандаши продаются лучше алюминиевых, поэтому мы идем и начинаем продавать больше грифельных карандашей».
Важно! Ключевая фраза здесь — «я думаю», суровая реальность же может не учитывать это мнение. Тем не менее, имея гипотезу, вы можете сделать минимальное усилие, чтобы проверить гипотезу и не заниматься при этом перерасходом своего бюджета. Это можно сделать с помощью инструмента MVP.
MVP (Minimum Viable Product) — это минимально жизнеспособный продукт, то есть версия вашего продукта (или ее имитация), которая позволяет с минимальными трудозатратами собрать максимальное количество данных о его пользе.
Важно понимать, что MVP — это не конечный продукт, а процесс изучения клиентов и метрик в связи со сделанными изменениями.
Erick Rise, предприниматель и автор Lean Startup говорил про MVP так:Рисунок ниже демонстрирует два неправильных и один правильный подход к разработке MVP:
«MVP, не смотря на название, — не про создание продуктов. Если вам нужно сделать что-то быстро для решения конкретной задачи — это не MVP. На самом деле MVP — довольно раздражающая штука, создающая дополнительные “проблемы”. Нам нужно получить много знаний из первой версии продукта. Чаще всего это требует огромного количества энергии, потраченного на разговоры с клиентами, разработку и получение продуктовых метрик и последующий анализ».
Верна только третья схема, потому что на первой нет продукта до четвертой итерации, на второй — продукты есть, но они для разных целевых аудиторий и решают разные задачи, третья схема позволяет понять, как избежать первые две ошибки.
Альтернативы MVP: MLP (minimal loveable product) — концепция «минимально любимого продукта» заключается в идее, что для проверки гипотезы недостаточно сделать только минимальную функциональность, но также нужно дотянуть продукт до уровня, на котором его смогут полюбить. Особенно это важно на b2c рынке. Наглядно это демонстрирует следующая картинка:
Метрики у этих двух продуктов наверняка будут сильно разными. Хорошо, когда клиенты любят именно «твой торт», и они не только вернутся за добавкой, но и посоветуют его друзьям.
Подробнее о MVP vs MLP вы можете ознакомиться в этой статье.
В термине MVP есть недостаток: на самом деле это еще не продукт, а способ проверить, нашли ли вы проблему, которую стоит решать, при этом реализация может дать ложный негативный ответ.
Вместо того, чтобы строить MVP, определите ваше самое пугающее, рискованное сомнение и протестируйте его без оглядки на unit-экономику или доступность ресурсов. Замена MVP на RAT избавит вас от страха и позволит быстрее проверить основную гипотезу.
Например, если вы хотите преподавать танцы по скайпу, и основной страх — это наличие спроса. Для начала сделайте предложение наиболее привлекательным: предложите уроки бесплатно в любое удобное время. Если будет спрос, то потом вы найдёте правильно сочетание условий, у которых экономика сходится. Если же делать MVP — можно получить сразу отказ.
RAT (Riskiest Assumption Test) — это подход, который позволяет сдвинуть фокус на самые главные гипотезы и не смешивает слишком много факторов в одном эксперименте. А MVP стоит начинать строить только после того, как поймете, что он действительно нужен.
Более подробно узнать про RAT вы можете в этой статье.
Про стратегию: по книге Good Strategy/Bad Strategy by Richard Rumelt
Стратегия — это интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей компании. Цель стратегии — предложить потенциально достижимый способ преодоления ключевых проблем.
Из чего состоит хорошая стратегия? По словам Ричарда Румелта, автора книги «Хорошая стратегия, плохая стратегия», хорошая стратегия состоит из трех частей:
- Диагноз, который определяет и объясняет природу проблемы. Хороший диагноз упрощает модель реальности и выделяет основное.
- Руководящая политика для решения этой проблемы. Это общий подход, выбранный для преодоления препятствий, выявленных в диагнозе. Отвечает на вопрос: что мы будем делать с этой проблемой?
- Согласованный план действий, предназначенных для осуществления руководящей политики. Это шаги, которые координируются друг с другом для совместной работы по реализации руководящей политики.
Один в поле не воин
«Один в поле не воин», — гласит известная пословица, которая как нельзя кстати подходит для бизнеса. За каждой успешной компанией стоит не только лидер, но и люди, которых он сплотил вокруг себя.
Есть два типа организаций:
- Организация, где требуется творческий подход, и продуктом труда каждого сотрудника является мысль и ее реализация. В этом случае важно, чтобы сотрудники умели думать в одном направлении и предпринимали хорошо согласованные усилия.
- Организация, где дисциплина превыше всего, а креативность отходит на второй план.
Здесь показаны шуточные иллюстрации по поводу организаций команды известных компаний:
Видно, например, что в Google у руководителей больше подчиненных, чем в Amazon. В Apple явный руководитель только один, а остальные — исполнители.
Чтобы создавать креативные вещи, нужно полагаться на людей. С другой стороны, компания должна следовать стратегии. Существуют инструменты и технологии для достижения как творчества, так и контроля.
Один из вариантов: Миссия -> Видение -> BHAG (big hairy audacious goal — большая «волосатая» дерзкая цель) -> North Star Metrics( метрика «полярной звезды», показатель, который лучше всего отражает основную ценность продукта для пользователей) -> Компания ОКР (Objectives and Key Results — «цели и ключевые результаты») -> Еженедельное планирование
Как не убить творчество в команде, но при этом сохранить единый вектор развития?
- Нужно создать систему целеполагания OKRs + Leadership Team. Это способствует атмосфере доверия, а значит люди будут приносить свои идеи, не опасаясь провала.
- Разделите команду по частям продукта, чтобы они могли развивать их независимо друг от друга.
- Вовлекайте людей, непосредственно работающих с клиентами к разработке продуктов, маркетингу и PR, а главное — к определению целей компании на каждый следующий период.
Список литературы на эту тему:
- Measure What Matters by John Doerr
- Objective and Key Results by Paul Niven and Ben Lamorte
- The Advantage by Patrick Lencioni